A processualística contemporânea brasileira emergiu-se da evidente necessidade do Poder Judiciário se aperfeiçoar em sua dinâmica, até há pouco – ou quiçá ‘ainda’, para os mais céticos – estigmatizada com a lastimável marca da morosidade.

Com mais de 100 milhões de processos em tramitação no país[1], o Poder Judiciário viu-se obrigado a gerenciar as demandas de modo que novas competências de gestão pudessem dirimir as contendas estabelecidas hodiernamente. Deste modo, por conveniente estímulo do Novo Código de Processo Civil, materializaram-se neste instrumento os Métodos Adequados de Solução de Controvérsias, sobretudo a Mediação, a Conciliação e a Arbitragem.

Contudo, basta imergir no estudo da solução de conflitos, para que potencialmente sejam descobertos outros métodos menos conhecidos, tais como os círculos restaurativos e oficinas de parentalidade (ambas qualificadas como ‘práticas autocompositivas inominadas’), além da recente constelação familiar. Porém, os três mais afamados sistemas de resolução de conflitos, que também fogem ou podem fugir à via da jurisdição, possuem cada qual uma metodologia própria.

Na ferramenta da Conciliação, encontramos a figura do conciliador, que auxilia não somente na interlocução entre as partes conflitantes, como este igualmente incentiva diretamente e sugere alternativas à conclusão da disputa.

Diferente, quanto a termos procedimentais, na Arbitragem, onde é possível conferir como principal característica a possibilidade de livre escolha dos ‘clientes’ sobre o árbitro de suas preferências que os auxiliará na demanda, de modo que este possa arrematar o caso e ainda proferir uma sentença, cuja força é tal como se judicial fosse. As tratativas da arbitragem, inclusive, são delimitadas também pelos clientes contratantes.

Ao procedimento da Mediação, pois, inclui-se facilmente elementos de Negociação, enquanto que a Mediação de Conflitos incorpora peculiaridades daquela, ao que tange às estratégias e esquemas ao manejar o acordo. Toda Mediação possui características negociais, mas nem toda prática negocial possui influências da Mediação.

Uma grande vantagem da Mediação em si é a de que o Mediador já ingressa na linha de frente. Está na vanguarda – e este ponto é excelente rumo à solução consensual. Isto porque, para estarem ali neste procedimento da Mediação, os Mediandos possuem como pré-requisito a anuência ou vontade de discutirem (dialogarem) entre si acerca do objeto não partindo diretamente ao Poder Judiciário.

Neste sentido, basta que o Gestor de Conflitos se valha de competências técnicas e habilidades interpessoais que incentivem a saudável solução da demanda e, principalmente, a fluidez da comunicabilidade dos Mediandos. Todavia, quase sempre é trabalhoso o caminho trilhado até o consenso.

Quando todo o regramento posto pela Lei da Mediação (Lei Nº. 13.140∕2015) é cumprido e, apesar disso, a sessão da Mediação vem sendo desenhada pelos demandantes de modo a entravar não somente o acordo final como também a própria conversa, o Mediador precisa se valer de estratégias a sanar o entrave.

Surge, então, a figura de determinadas aptidões táticas possíveis a serem utilizadas pelo profissional. Deste modo, para reconstruir brechas comunicacionais, retomar focos cruciais da discussão ou mesmo ampliar as alternativas que possam solucionar a contenda, o Gestor pode recorrer ao brainstorming.

Trata-se de uma ferramenta publicitária incorporada às técnicas de manejo de conflito, podendo, assim, ser utilizada na Mediação, vez que esta é técnica própria a solucionar controvérsias e está a lidar com comunicação. Quando incutido na Mediação de Conflitos, como estratégia de conversação, esta revela-se um excelente mecanismo de resgate de argumentação que por ora havia se perdido.

O vocábulo significa, em português, ‘’chuva (ou tempestade) de ideias’’ e é usada, em maior grau, para quando se deseja reaver as opções de elucidação das demandas aparentemente esgotadas. Na prática, então, o Mediador e as partes devem estar desprendidos de quaisquer julgamentos e aptos a reformularem as alternativas possíveis.

É considerado este, também, um processo inventivo de novas chances a concluir o problema, onde o Gestor do Conflito formula perguntas produtivas que conduzam as partes à reflexão do cenário do problema e os induza, de modo subjetivo, a adquirirem por si novos olhares sob cada ponto tratado.

O brainstorming, contudo, não é perceptível às partes, tampouco estes são avisados de que ‘’está havendo um processo de brainstorming’’, o que não é nada prejudicial. É uma estratégia utilizada em discrição pelo gestor do conflito, quando este verifica uma estagnação no tratado da sessão, para que no equilíbrio e fluidez das alternativas haja a virtude da solução sendo encontrada pelos próprios mediandos.

O diálogo construtivo e a consciência de uma postura colaborativa e pacífica são os principais objetivos da prática autocompositiva. Assim, por derradeiro, as diretrizes propostas para lidar com a Mediação de Conflitos, estabelecidas na Resolução Nº 125 (CNJ), dentre as quais a habilidade negocial do brainstorming está inclusa, tendem a disseminar a Cultura da Paz e a postura fraterna do Poder Judiciário e da Sociedade com experiências cooperativas e senso de Humanidade.

Notas e Referências:

[1] Conselho Nacional de Justiça – CNJ. Justiça em Números. Disponível em: < http://www.cnj.jus.br/files/conteudo/arquivo/2016/10/b8f46be3dbbff344931a933579915488.pdf > Acesso em: 11 ago. 2017.

Por Nayara Swarowski, Mediadora e Conciliadora Extrajudicial/CNJ. Graduanda em Direito pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Membro do Projeto “Mulheres no Processo Civil Brasileiro/Afilhada Acadêmica” do Instituto Brasileiro de Direito Processual – IBDP. Atua na produção científica e pesquisa jurídica universitária. Pesquisadora da Grande Área dos Meios Adequados de Resolução de Controvérsias e do eixo Educação/Pesquisa Jurídica e Direito Educacional.

Fonte: Empório do Direito – 20/08/2017

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No novo cenário da aviação brasileira, com a privatização dos aeroportos e um novo sistema de gestão, empresas e empresários estão aprendendo a conviver em um outro cenário, no lugar da relação autoridade versus empresas aéreas e de serviços, surge um modelo de gestão participativa, com várias partes envolvidas e um modelo com a presença do Estado reduzida, com papel regulatório. Cresce a necessidade do diálogo entre as partes.

A análise é da advogada e professora Cláudia Elisabete Schwerz Cahali, pró-Reitora de Educação Continuada da PUC-SP. Especialista em mediação e negociação, ela esteve na sede da Abesata (Associação Brasileira das Empresas de Serviços Auxiliares do Transporte Aéreo) na semana passada para falar de como o segmento precisa estimular e cobrar o diálogo com as concessionárias para chegar ao melhor modelo de gestão aeroportuária. Lembra a professora que o sucesso de um elo significa o sucesso de todo o sistema de transporte aéreo.

Para a especialista, há uma dificuldade natural de auto-regulação, pois ainda existe uma memória de uma presença mais forte do Estado, dizendo o que pode e o que não pode fazer. Hoje, as partes ─ gestores de aeroportos, companhias aéreas e empresas de ground handling ─ precisam dialogar para trabalhar juntos. “Negar o diálogo é inabilidade na gestão”, explica Cláudia.

Na visão do presidente da Abesata, Ricardo Aparecido Miguel, ainda há muita dificuldade de diálogo com os novos gestores de aeroportos. Recentemente, o segmento de ground handling teve sérios problemas com a administradora do Aeroporto Internacional de Viracopos, a ABV, que mudou as regras para uso de equipamentos de operação em solo (transporte de bagagem, movimentação de carga aérea e aeronaves e outros) da noite para o dia e implantou uma cobrança de taxas considerada abusivas e discriminatórias pelo setor.

“Não houve diálogo, ao contrário, o tom foi ameaçador e a briga foi parar na Justiça”, disse Miguel, lembrando que felizmente o Poder Judiciário deu liminar favorável às Esatas (empresas auxiliares do transporte aéreo), mas o conflito foi tão intenso que colaboradores foram impedidos de entrar no aeroporto para trabalhar.

Miguel acredita no amadurecimento das relações na comunidade aeroportuário, mas teme que isso ainda leve um tempo. A concessão dos aeroportos à iniciativa privada já pressupõe o diálogo, na visão da pró-Reitora da PUC-SP, pois trata-se de um serviço público que precisa ser gerido de maneira hábil para atender os clientes (passageiros, expedidores de cargas) e todos os envolvidos no processo. “O concessionário não é uma autoridade pública e deve sentar à mesa com todos nós para chegar à melhor solução. Caberá à ANAC arbitrar conflitos de interesses não resolvidos por meio de acordos diretos estabelecidos entre as partes”, finaliza Miguel.

Em todo Brasil, existem hoje 122 Esatas (empresas auxiliares do transporte aéreo) e juntas geram 31.800 empregos diretos. Em todo mundo, 50% dos serviços auxiliares do transporte aéreo são realizados por empresas especializadas (Esatas). No Brasil, ainda estamos em 30%. ​Mais informações em www.abesata.org

Por www.egom.com.br

Fonte: Interlog – 08/08/2017

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